Normas apa universidad central.
en el siguiente link se encuentra la información respecto de las normas apa proporcionada por la biblioteca de la universidad central.
http://www.mediafire.com/view/?szb3dy9kvdzldc6
jueves, 28 de febrero de 2013
martes, 26 de febrero de 2013
PDA - PRACTICA INGENIERÍA INDUSTRIAL 1
UNIVERSIDAD CENTRAL
VICERRECTORIA ACADÉMICA
PROGRAMA DE DESARROLLO DE LA ASIGNATURA
FACULTAD DE INGENIERÍA
Hoja 1
Denominación de la Asignatura: Práctica I
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Código:
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40050175
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Créditos:
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3
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Nombre del Profesor:
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Grupo:
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Período
Académico: I - 2013
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JORGE EDGAR TAUTIVA
CORREA
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1.6
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Horario (días
y horas de las sesiones presenciales)
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Dispositivo Pedagógico Indicado en el Sílabo:
Otros dispositivos
auxiliares y actividades complementarias contemplados para trayectos
particulares:
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VIERNES
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18:00 PM –
20:00 PM
|
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Formulación
del problema general del cual se ocupará el curso:
·
Construcción de un Cohete con capacidad de transporte de 200 gr, que
pueda alcanzar una altura mínima de 1 metro lineal en posición vertical. Puede
ser impulsado utilizando cualquier tipo de energía (química, mecánica,
neumática, eléctrica). Debe cumplir las funciones de transporte empleando un
dispositivo de almacenamiento. Lo demás es abierto a la creatividad y
capacidad de trabajo de cada grupo.
|
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Trayectos a recorrer en el tratamiento del problema
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Finalidades formativas del trayecto
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Acciones y producciones de los estudiantes
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¿Cuáles son las
actividades básicas que realiza un ingeniero?
|
El
estudiante es el actor central (activo y no pasivo) del proceso de
aprendizaje
|
PREVIO A LA SESIÓN:
Lectura 1: Ver video tiempos modernos
Lectura 2: fundamentos de la
administración científica F. Taylor, todo.
DURANTE LA SESIÓN:
-Conforman grupos y responden 5 preguntas que
integran conceptos de la lectura con situaciones del video.
-Socializan y debaten sobre las respuestas de cada
grupo.
|
¿Cuáles son los
recursos bibliográficos con los que cuenta la universidad para la elaboración
de proyectos?
¿Cómo se realiza
una búsqueda de información en bases de datos eficientemente?
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Construir ambientes
propicios para que se generen capacidades investigativas.
|
PREVIO A LA SESIÓN:
Lectura 1: La función del análisis en
ingeniería en Hagen, Kirk (2009) Introducción a la ingeniería, enfoque de
resolución de problemas, tercera edición. Prentice Hall capitulo 1 Páginas
1-14
Lectura 2: El proceso de diseño en
ingeniería en Grech, Pablo (2001) Introducción a la ingeniería, un enfoque a
través del diseño. Prentice Hall Páginas 70-95
DURANTE LA SESIÓN:
-Aporte a la clase a partir de las lecturas previas.
|
¿Qué actividades
mejoran el desempeño académico?
¿Cómo organizar el
tiempo de estudio para que sea eficiente?
|
Reconocer las
actividades que hacen eficiente el tiempo de estudio.
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PREVIO A LA SESIÓN
Lectura: Peña Reyes, José I (2011)
Grandes retos de la ingeniería y su papel en la sociedad. Revista ingeniería
e investigación VOL 31 edición especial agosto de 2011 p.p. 100-111
recuperado el 25 de julio de 2012 de la URL
www.revistas.unal.edu.co/index.php/ingeinv/issue/view/2570
DURANTE LA SESIÓN:
-Aporte a la clase a partir de las lecturas previas.
|
¿Cómo se cita y
referencia adecuadamente para cumplir con las normas de la universidad y
especialmente con los derechos de autor?
|
Construir ambientes
propicios para que se generen capacidades investigativas.
Competencia ética
|
PREVIO A LA SESIÓN:
Lectura 1: Ossa, Marcela (2006) Cartilla
de citas, pautas para citar textos y hacer listas de referencias.
Lectura 2: Valencia Restrepo, Darío
(2010) Crisis y futuro de la ingeniería. Revista Ingeniería y Sociedad No. 1
recuperado el día 1 de agosto de 2012 de la URL
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/revistas/index.php/ingeso/issue/view/491
DURANTE LA SESIÓN:
Aporte a la clase a
partir de las lecturas previas.
|
¿Cuál es mi
problema de investigación?
|
Construir ambientes
propicios para que se generen capacidades investigativas.
|
PREVIO A LA SESIÓN:
Lectura: Valencia Giraldo, Asdrúbal (1999) El futuro de la ingeniería.
Revista de Ingeniería - Universidad de Antioquia - No. 19 Diciembre de 1999
p.p. 85-92 recuperado el 25 de julio de 2011 de la URL http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/asdrubal_v/futuro_ingenieria.html
DURANTE LA SESIÓN:
-Conformar equipos
de trabajo
-Definir
problemática del proyecto
|
¿Cómo trabaja mi
equipo?
|
Identificar el
trabajo en equipo en los diferentes grupos y fortalecer esta habilidad a lo
largo del semestre
|
DURANTE LA SESIÓN:
-Desarrollar test
sobre dinámica del trabajo en equipo, obtener promedio de puntajes
individuales, sistematizar información.
|
¿Qué diferentes
formas de comunicar un proyecto existen? Y ¿cómo comunico eficientemente un
proyecto?
|
Comunicar los
avances del proyecto
Construir ambientes
propicios para que se generen capacidades investigativas
|
PREVIO A LAS SESIÓN:
Realizar
presentación y documento escrito sobre el proyecto
DURANTE LA SESIÓN:
-Presentación
productos del proyecto
-Realizar
co-evalaución grupal e intergrupal
|
¿Cómo me relaciono
con los integrantes de mi equipo de trabajo?
¿Se genera
confianza a través del trabajo en equipo?
|
El
estudiante es el actor central (activo y no pasivo) del proceso de
aprendizaje
|
DURANTE LA SESIÓN:
-Participa en la
actividad “Redes de confianza” en la cual interactúa y colabora con sus
compañeros
Reflexiona sobre
los resultados del juego.
|
¿Qué perspectiva
teóricas enriquecen el proyecto?
|
Búsqueda de
recursos bibliográficos visita a biblioteca
|
DURANTE LA SESIÓN:
-Realiza búsqueda
de textos que aportan a la construcción de su proyecto
|
¿Qué aspectos del
trabajo en equipo se pueden calificar como potenciadores del equipo?
|
Construir ambientes
propicios para que se generen capacidades de trabajo en equipo.
|
DURANTE LA SESIÓN:
-Contesta preguntas
del taller “barco” reflexiona sobre estas y llegan a consensos como equipo
|
¿Cómo trabaja mi
equipo?
|
Identificar el
trabajo en equipo en los diferentes grupos y fortalecer esta habilidad a lo
largo del semestre
|
DURANTE LAS SESIÓN:
-Desarrollar test
sobre dinámica del trabajo en equipo, obtener promedio de puntajes
individuales, sistematizar información.
-Compara primera
medición con los resultados obtenidas en la segunda medición
-Reflexiona sobre
los resultados de cada test
|
¿Cómo se puede
mejorar el proyecto?
|
Construir ambientes
propicios para que se generen capacidades investigativas.
El
estudiante es el actor central (activo y no pasivo) del proceso de
aprendizaje
|
DURANTE LAS SESIÓN:
-Búsqueda de
referentes teóricos que dan soporte al proyecto
|
¿Qué diferentes
formas de comunicar un proyecto existen? Y ¿cómo comunico eficientemente un
proyecto?
|
Comunicar los
avances del proyecto
Construir ambientes
propicios para que se generen capacidades investigativas
|
PREVIO A LAS SESIÓN:
-Realizar documento
escrito sobre el proyecto
-Construir
prototipo
DURANTE LAS SESIÓN:
-Presentación
productos del proyecto
-Realizar
co-evalaución grupal e intergrupal
|
¿Qué diferentes
formas de comunicar un proyecto existen? Y ¿cómo comunico eficientemente un
proyecto?
|
Presentar
el proyecto ante la comunidad académica
|
DURANTE LAS SESIÓN:
-Presentación del
prototipo.
|
¿Qué aprendió el
estudiante a través del curso?
¿Aprendió a
trabajar en equipo?
|
Realimentación
final del curso
|
DURANTE LAS SESIÓN:
-Reflexiona sobre
el curso y comparte aprendizajes
|
Criterios para evaluar la adquisición de
competencias de los estudiantes:
|
Medios (acciones y producciones de los
estudiantes a los que se aplicarán los criterios):
|
|
Finalidad 1: Competencias genéricas
|
Se hace uso del
registro permanente de las actividades.
Se realimentan los resultados del sistema.
Se hace uso adecuado de las fuentes
bibliográficas.
Se utiliza la lectura y escritura como
espacios de aprendizaje.
Se producen documentos y material audiovisual que
ilustran los avances del proyecto.
|
Lecturas
Participación en
realimentación de su proceso de aprendizaje
Taller de citas
bibliográficas según normas APA y uso permanente de estas
Consulta y lectura
de artículos de bases de datos
Exposiciones
Elaboración de
material audiovisual sobre avances del proyecto
|
Finalidad 2: Investigar Hacerse preguntas
alrededor de una problemática y dar soluciones a esta acercándose a
actividades básicas de investigación.
|
Se hace registro
permanente de las actividades
Se generan
preguntas que generan discusión en clase
Se hace uso
adecuado de la bibliografía.
Se utilizan la
lectura y escritura como mecanismos de aprendizaje de manera adecuada.
|
Lectura y escritura
de documentos
Exámenes con
realimentación
Exposiciones
|
Finalidad 3: Diseñar materiales, procesos, elementos, planes,
programas que aporten a la solución de la problemática
|
Se relacionan los conceptos con la solución
planteada para la generación de diseños y prototipos
|
Lecturas
Acciones y
producciones alrededor de diseños para la solución de la problemática
|
Finalidad 4: Gestionar proyectos
|
Se generan e implementan soluciones a una
problemática
Se accede a recursos y se disponen de manera
racional en beneficio de la solución
de la problemática.
|
Lecturas
Estudios de caso
Talleres
|
Firma del Profesor: Firma del Director del
Programa: Fecha:
Enero/31
lunes, 25 de febrero de 2013
grupo: 3
cesar baez
cristian pedreros
juan guillermo ballesteros
Carlos Enrique Farias Piñeros
Productividad dentro de la organizaciones
El significado de productividad dentro de las organizaciones con relación a la productividad a la que hace referencia la economía es exactamente igual. Sin embargo los factores que pueden afectar la valoración de la misma son totalmente específicos y se clasifican en externos e internos, de igual manera esta clasificación de naturaleza espacial incide en la facilidad de controlar dichos factores, pues es de suponerse que los factores internos son aquellos que son más propensos a optimizarse.
Existen gran cantidad de factores externos y estos son en gran medida los causantes de que los modelos determinísticos de planear, programar y controlar los sistemas productivos no funcionen tal como teóricamente deberían. Entre los innumerables factores externos que afectan la productividad se encuentran:
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra calificada
Clima político tributario
Regimen arancelario
Infraestructura existente
Ajustes económicos gubernamentales
Sin embargo tal como se expresaba no todos los factores se encuentran fuera del control de las organizaciones, dado que existen factores internos susceptibles de optimizarse aumentando así la productividad de cualquiera que sea el sistema. Dentro de los factores internos de insumo más comunes se encuentran:
Terrenos y Edificaciones
Materiales
Energía
Maquinaria, herramientas y equipo
Recursos humanos
El grado de utilización que se le den a los recursos (factores internos) enunciados son quienes determinan la productividad de una organización sea industrial productora de bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.
Rol del ingeniero industrial en el devenir de la productividad
El ingeniero industrial es un agente incansable de la optimización (optimización cualquiera sea el contexto y dependiendo del criterio) de la productividad, es decir es un encargado de administrar y controlar los recursos de cada sistema productivo (desde la posición organizacional en que se encuentre, sea gerente de línea, jefe de calidad, director logístico etc.. independiente de su posición), teniendo como tarea fundamental la solución de conflictos comunes como lo son los altos costos, dilatación de los tiempos de producción, maquinaria averiada...
cesar baez
cristian pedreros
juan guillermo ballesteros
Carlos Enrique Farias Piñeros
Productividad dentro de la organizaciones
El significado de productividad dentro de las organizaciones con relación a la productividad a la que hace referencia la economía es exactamente igual. Sin embargo los factores que pueden afectar la valoración de la misma son totalmente específicos y se clasifican en externos e internos, de igual manera esta clasificación de naturaleza espacial incide en la facilidad de controlar dichos factores, pues es de suponerse que los factores internos son aquellos que son más propensos a optimizarse.
Existen gran cantidad de factores externos y estos son en gran medida los causantes de que los modelos determinísticos de planear, programar y controlar los sistemas productivos no funcionen tal como teóricamente deberían. Entre los innumerables factores externos que afectan la productividad se encuentran:
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra calificada
Clima político tributario
Regimen arancelario
Infraestructura existente
Ajustes económicos gubernamentales
Sin embargo tal como se expresaba no todos los factores se encuentran fuera del control de las organizaciones, dado que existen factores internos susceptibles de optimizarse aumentando así la productividad de cualquiera que sea el sistema. Dentro de los factores internos de insumo más comunes se encuentran:
Terrenos y Edificaciones
Materiales
Energía
Maquinaria, herramientas y equipo
Recursos humanos
El grado de utilización que se le den a los recursos (factores internos) enunciados son quienes determinan la productividad de una organización sea industrial productora de bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.
Rol del ingeniero industrial en el devenir de la productividad
El ingeniero industrial es un agente incansable de la optimización (optimización cualquiera sea el contexto y dependiendo del criterio) de la productividad, es decir es un encargado de administrar y controlar los recursos de cada sistema productivo (desde la posición organizacional en que se encuentre, sea gerente de línea, jefe de calidad, director logístico etc.. independiente de su posición), teniendo como tarea fundamental la solución de conflictos comunes como lo son los altos costos, dilatación de los tiempos de producción, maquinaria averiada...
viernes, 22 de febrero de 2013
PRINCIPIO DE SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO DEL TRABAJO
La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.
Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.
(Sebastian Gonzalez, Gabriel Ruiz, Carlos Rodriguez)
Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo siempre al personal más capacitado.
(Sebastian Gonzalez, Gabriel Ruiz, Carlos Rodriguez)
jueves, 21 de febrero de 2013
Ingeniería Industrial: Coperacion y Remuneracion Por Rendimiento Individual
Ingeniería Industrial: Coperacion y Remuneracion Por Rendimiento Individual DIEGO ALEJANDRO URREGO BARON,CRISTHIAN CAMILO ESPINEL GUTIERREZ,WILLIAM FERNANDO ORTEGON GOMEZ.
los intereses del trabajador deben estar ligados a los del empleador; para lograr esto se propone una remuneración que estè determinada por el rendimiento y calidad del mismo o por unidad trabajada, así el tranajador estará motivado para pruducir más y con esto su salario podría aumentar, evitando que el empleado simule o no tenga su mejor desempeño perdiendo tiempo en el trabajo.
Taylor propone varios mecanismos para lograr dicha cooperación:
Renumeración por unidad de trabajo.
Una estructura de jefes que debido a su mayor conocimiento coordinen la labor de la empresa, guiando e instruyendo a sus subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales y de esta manera tendremos un mejoramiento de la calidad como de compromiso del empleado hacia el trabajo que realiza.
Renumeración por unidad de trabajo.
Una estructura de jefes que debido a su mayor conocimiento coordinen la labor de la empresa, guiando e instruyendo a sus subordinados. Para Taylor debían existir varias tareas para los diferentes jefes funcionales y de esta manera tendremos un mejoramiento de la calidad como de compromiso del empleado hacia el trabajo que realiza.
Teoria de TAYLOR
Diego Torres
Leidy Bermudez
Teoría
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la “libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era la correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”. Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.
Existe una
diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henry Fayol, es el uso
del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la
organización, mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas
del trabajo para una mejor eficacia.
Principios de la
Industria del trabajo. A continuación se presentan los principios contemplados
en este trabajo:
1. Estudio de Tiempos.
2. Estudio de
Movimientos.
3. Estandarización de
herramientas.
4. Departamento de
planificación.
5. Principio de
administración por excepción.
6. Tarjeta de
enseñanzas para los trabajadores.
7. Reglas de cálculo
para el corte del metal.
8. El sistema de ruteo.
9. Métodos de
determinación de costos.
10. Selección de empleados por tareas.
11. Incentivos si se termina el trabajo a
tiempo.
Ahora, es preciso
retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo
se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran
la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a
continuación. Según él, manager:
1. Elaboran una
ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual
sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan
científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía
por sí mismo como podía mejorar.
3. Colaboran
cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza
de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado
4. El trabajo y la
responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros.
El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está
más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el
trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de
los trabajadores. El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador,
sino en asociación con él.
Gestión Científica:
El deseo de Taylor
en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de
conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad
para el trabajador, aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha
visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más
de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir
su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de
sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que el califica como un
trabajador tipo buey.
Para terminar con
el texto, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación
de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta
escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario
que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los
movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor
combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar
uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema. Para ello
era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el
trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros
se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de
ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la
especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y
destreza haciendo lo mismo todos los días. La organización científica del trabajo
según Taylor.
"El autor
afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanería constituye el más
agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de América."
El mismo Taylor
explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización
científica del trabajo:
1. Hallar de diez a
quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones)
que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.
2. Definir la serie
exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo
para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que
emplean.
3. Determinar con
un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos
elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos
los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber
suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los
movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales
y útiles.
martes, 19 de febrero de 2013
Los 14 principios de la filosofía de Toyota
Miércoles, 18 de noviembre de 2009
En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y requerían menos reparaciones.
En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte.
En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte.
En el libro “The Toyota Way” se explica el estilo de gestión y el sistema de producción de Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de la empresa. En este artículo explico cómo el modelo de éxito de Toyota puede aplicarse a cualquier organización, para mejorar los procesos de negocio, de marketing y ventas, logística, desarrollo de productos y finalmente gestión.
- Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo: Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero.
- Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen.
- Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida.
- Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción.
- Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad.
- Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.
- Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel.
- Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo.
- Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa.
- Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa: Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales.
- Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo.
- Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos.
- Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi): Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida.
- Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez.
¿Cómo aplicar todo esto?
A primer vistazo esta lista parece abrumadora, sin embargo hay que considerar que Toyota ha ido desarrollando estas prácticas a lo largo de su existencia. Por lo tanto, aconsejo estos puntos para todo tipo de empresa porque se beneficiarán de un marco de filosofía organizativo ya experimentado. No cabe duda que cada uno pueda personalizar la lista.
Para las startups y las pymes le daría el siguiente enfoque:
- De acuerdo al punto 1, haz que tu misión guié las acciones y que primariamente la pasión sea el motor de la empresa.
- Del punto 2 al 8 se enfatiza que las acciones correctas darán los resultados correctos. A través de la experiencia es necesario crear procesos fáciles de entender y mejorables.
- Del punto 9 a 14 se aconseja de agregar valor a la empresa a través del desarrollo de las personas. Una empresa que funciona con el aporte de una sola persona es una empresa frágil.
- En fin, dale solución a los fallos y no esperes que se repita. Una empresa que aprende y mejora continuamente es una organización competitiva
Publicado en linea en: http://blog.objetivonegocio.com/2009/11/14-principios/
¿Dónde están los ingenieros industriales?
Por:Rudolf Hommes
Enero 22 de 2012 - 11:33 pm
El visible auge del consumo en la pasada temporada de festividades puso en evidencia algo que siempre ha fallado en el comercio, pero que se acentuó con las multitudes que invadieron los almacenes el pasado diciembre.
Se trata del manejo de las filas y de los procedimientos para pagar. Recientemente leí un artículo en algún periódico o revista en el que se revelaban cifras de algún estudio llevado a cabo en almacenes de Estados Unidos, y decía que los almacenes le dedican muchos esfuerzos y técnica al manejo de las colas en los cajeros, porque el ser humano tiene poca tolerancia para estar parado haciendo filas.
En ese país, las mujeres tienen mayor tolerancia y creo que aguantan hasta cuatro minutos sin moverse en una fila antes de comenzar a impacientarse. Los hombres parece que tienen un umbral inferior y se empiezan a inquietar cuando superan los tres minutos.
Muchas compras se pierden porque la gente se desespera y se va. Tuve la oportunidad de recordar estas cifras cuando fui a comprar un par de regalos de última hora en Zara, mientras esperaba 30 agobiantes minutos en una cola que le daba la vuelta al almacén. Era la hora de almuerzo y entonces sólo dos cajeros atendían al público, uno de ellos sin experiencia. No tenían una caja express para los que compran pocos artículos, como lo hacen en los supermercados.
No se entiende por qué en los almacenes y en los bancos hacen coincidir la mayor afluencia de clientes con el menor número de cajeros. En mi banco, a la hora de almuerzo, hay un sólo cajero de cuatro o cinco que atienden regularmente. Quizás se daría un mejor servicio si los cajeros salieran a almorzar escalonados, de uno en uno, y siempre hubiera varios cajeros atendiendo al público. La tapa en experiencias navideñas fue en un almacén de artículos para mascotas, a donde tuve que ir a comprarle un juguete al gato que iba a recibir mi ahijada en Navidad.
En primer lugar, el almacén está lleno de perros, gatos y otras mascotas que hacen la espera en las filas algo más entretenida, pero el sistema de facturación y pagos era una verdadera pesadilla: se tenía que hacer una cola para que facturaran lo que se deseaba comprar, luego otra para pagar, y una tercera para que entregaran el artículo.
En las tres colas se llegaba a un terminal de computador manejado por una niña que no tenía idea de lo que estaba haciendo, con un señor al lado que si sabía, pero no atendía al público. Si la experiencia de consumidor fue irritante, no se compara con la de pagar la cuota mensual de salud y pensiones o registrarse para un vuelo en algunas de las aerolíneas nacionales.
Contrasta ese manejo de pasajeros con el de Jet Blue, que tiene una organización que merecería estudio por parte de las otras empresas, porque con menos personal y un procedimiento riguroso mueven a los viajeros con una velocidad que no tiene rival, por lo menos en el aeropuerto de Bogotá.
Estas vivencias hacen pensar, dónde estarán empleados y qué estarán haciendo todos los ingenieros industriales que se gradúan cada semestre de las universidades colombianas y, por qué no estarán simplificando procedimientos como lo hacen en Jet Blue, que indudablemente aprovecha ese talento.
Rudolf Hommes R.
Ex ministro de Hacienda
rudolf.hommes@capitaladvisorypartners.com
Se trata del manejo de las filas y de los procedimientos para pagar. Recientemente leí un artículo en algún periódico o revista en el que se revelaban cifras de algún estudio llevado a cabo en almacenes de Estados Unidos, y decía que los almacenes le dedican muchos esfuerzos y técnica al manejo de las colas en los cajeros, porque el ser humano tiene poca tolerancia para estar parado haciendo filas.
En ese país, las mujeres tienen mayor tolerancia y creo que aguantan hasta cuatro minutos sin moverse en una fila antes de comenzar a impacientarse. Los hombres parece que tienen un umbral inferior y se empiezan a inquietar cuando superan los tres minutos.
Muchas compras se pierden porque la gente se desespera y se va. Tuve la oportunidad de recordar estas cifras cuando fui a comprar un par de regalos de última hora en Zara, mientras esperaba 30 agobiantes minutos en una cola que le daba la vuelta al almacén. Era la hora de almuerzo y entonces sólo dos cajeros atendían al público, uno de ellos sin experiencia. No tenían una caja express para los que compran pocos artículos, como lo hacen en los supermercados.
No se entiende por qué en los almacenes y en los bancos hacen coincidir la mayor afluencia de clientes con el menor número de cajeros. En mi banco, a la hora de almuerzo, hay un sólo cajero de cuatro o cinco que atienden regularmente. Quizás se daría un mejor servicio si los cajeros salieran a almorzar escalonados, de uno en uno, y siempre hubiera varios cajeros atendiendo al público. La tapa en experiencias navideñas fue en un almacén de artículos para mascotas, a donde tuve que ir a comprarle un juguete al gato que iba a recibir mi ahijada en Navidad.
En primer lugar, el almacén está lleno de perros, gatos y otras mascotas que hacen la espera en las filas algo más entretenida, pero el sistema de facturación y pagos era una verdadera pesadilla: se tenía que hacer una cola para que facturaran lo que se deseaba comprar, luego otra para pagar, y una tercera para que entregaran el artículo.
En las tres colas se llegaba a un terminal de computador manejado por una niña que no tenía idea de lo que estaba haciendo, con un señor al lado que si sabía, pero no atendía al público. Si la experiencia de consumidor fue irritante, no se compara con la de pagar la cuota mensual de salud y pensiones o registrarse para un vuelo en algunas de las aerolíneas nacionales.
Contrasta ese manejo de pasajeros con el de Jet Blue, que tiene una organización que merecería estudio por parte de las otras empresas, porque con menos personal y un procedimiento riguroso mueven a los viajeros con una velocidad que no tiene rival, por lo menos en el aeropuerto de Bogotá.
Estas vivencias hacen pensar, dónde estarán empleados y qué estarán haciendo todos los ingenieros industriales que se gradúan cada semestre de las universidades colombianas y, por qué no estarán simplificando procedimientos como lo hacen en Jet Blue, que indudablemente aprovecha ese talento.
Rudolf Hommes R.
Ex ministro de Hacienda
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